¡Lo prometido es deuda! O al menos eso dicen. Yo, por si acaso, voy a cumplir con lo que os dije la semana pasada, y aquí os traigo la segunda parte de un tema del que se puede hablar mucho: el "noviazgo" entre la Cultura de innovación y el feedback.

El otro día, en el post "La Cultura de Innovación es para valientes (I)" trataba el tema desde el punto de vista de quien recibe el feedback: desde el/la líder innovador/a, desde la perspectiva individual y qué puedes hacer tú ante un feedback… voy a llamar "fofo". Te daba algunos consejos para convertir la respuesta simplista de "sí, sí, todo está bien" en algo más enriquecedor.

Pero hoy, vamos a hablar más de lo colectivo, más desde el prisma de qué pasa en una organización para que la gente de ese tipo de respuestas anodinas ("sí, está todo bien" y chim-pun), sin mojarse lo más mínimo.

En una Cultura de innovación es esencial que el interés por cuestionarse e ir a una versión mejorada de las cosas vaya guiando las relaciones entre las personas de la organización. Gente que disienta, gente que opine, que diga cómo cree que se podría hacer algo diferente y que diga cómo le gustaría que fuese (incluso aunque ya le guste lo actual, que pueda tener una visión más allá). No se trata de fomentar actitudes pesimistas o negativas, es decir, no hablo de incentivar una visión centrada exclusivamente en lo erróneo, ceñida en percibir la realidad e intercambiar "feedback" siempre desde lo que no funciona, no gusta, etc… Se trata de fomentar en las personas su capacidad de detectar cómo algo podría ser mejor, apreciando lo que sí funciona, y animando a aportar posibles soluciones a las áreas de mejora que detecten.

Dicho esto, voy a recuperar aquí algunas de las causas que os indicaba en el post anterior que pueden estar haciendo que esas personas respondan tan "fofamente" ante una petición de feedback (o incluso sin petición), pero hoy me gustaría darle un enfoque realmente cultural, es decir, no quiero analizar las causas desde lo individual de qué le pasa a esa persona, sino desde la base de que las personas, en una organización, actúan como actúan, entre otras cosas, porque existen unas dinámicas internas, unas creencias, unos valores y una emocionalidad, que determina lo individual en los mismos aspectos (creencias, emociones, valores y comportamientos). 

Así que, en cada causa, voy a lanzar una serie de preguntas que os ayuden a analizar la situación desde el plano organizacional, más que desde el aspecto individualista de los RRHH (de ser así, tan sólo habría que perfeccionar los perfiles para la selección del personal).

¿Listos/as? ¡Vamos allá!

Pereza

De todo hay en la viña del señor, y hay personalidades más tendentes a esta actitud, personas a las que no les gusta profundizar en reflexiones y son menos analíticas. Pero aún así, todo el mundo, todo todo, puede ampliar la respuesta algo más allá de un "sí, sí, todo está bien", por ejemplo, concretando a qué se refieren con ese "todo". Así que, obviando este detalle referente a la personalidad, habrá que ver si a estas personas les da pereza profundizar porque ven que es una carga más, que les va a suponer mucho esfuerzo y trabajo (además del que ya tienen). Pregúntate:

¿Cuánto tiempo les va a llevar dar feedback? ¿Tienen a mano la información acerca del asunto en cuestión y los puntos sobre los que opinar?

¿Se les facilita la tarea? ¿Se entiende en el colectivo de la empresa que el feedback es una tarea más a hacer.

Falta de costumbre

A menudo, dar estas respuestas "fofas" se hace por no tener el hábito de ser partícipe de intercambios de opiniones y, además, que éstas sean relevantes.

¿Cada cuánto se pide feedback en tu departamento o área? 

¿Todas las semanas se les solicita opinión acerca de los proyectos o decisiones en marcha, como mínimo, 1 vez? 

¿Existe algún sistema que impida que alguna tarea, proyecto, decisión prospere si no ha obtenido la opinión de "x" número de personas?

Tienen ejemplo y en quien fijarse

El ser humano es un animal social y además, aprende por imitación. Esto significa que no nos gusta sentirnos excluidos por no hacer lo que hace la gente del colectivo al que pertenecemos. Y si además es el líder quien lo hace, más fuerza toma.

¿Son los directivos proactivos en la solicitud de feedback? 

¿Y en darlo a todo el personal, fundamentalmente a otros directivos? 

Si es que sí, ¿lo hacen por protocolo o la información del feedback es visiblemente utilizada por el directivo?

Ignorancia

Puede suceder que no se sepa dar un feedback más allá de un "me gusta" y puede también suceder que no se tenga ni idea sobre el asunto sobre el que se pregunta. Así que, por una parte, pregúntate:

¿Existe transparencia en la organización como para que puedan tener la información suficiente para entender de qué se trata o los puntos sobre los que se les pide feedback?

Y por otra:

¿se les incentiva a opinar en, al menos, 3 aspectos del asunto del que se requiera feedback?

Inseguridad y/o miedo a la reacción (u otras posibles consecuencias)

Es muy importante ser coherente: si se pide feedback y se responde en profundidad, no puede haber una consecuencia negativa, ni mucho menos, personal. ¡Es fantástico apreciar cómo el equipo directivo de uno de nuestros clientes, a lo largo de todo un proyecto de revisión estratégica, (al que, por cierto, comenzó asistiendo la propiedad de la empresa como uno más) es capaz de intercambiar puntos de vista sobre lo que consideran que no está funcionando en la empresa por lo que han llegado a la situación que tienen, y adoptar la actitud centrada en ser positivos y resolutivos, y no la actitud de recriminarse nada!

¿Se agradece la participación en tu organización? 

¿Es un hábito este agradecimiento en la empresa? 

¿Cuál es la respuesta que reciben de quien solicita feedback?

Falta de confianza o sinceridad

A veces hay demasiada distancia personal entre quien pide y quien da feedback.

¿Existe un clima de cercanía entre todas las personas del área? 

¿Se suele intercambiar opiniones entre las personas acerca de temas personales (gustos, ocio, hobbies, música…) y de trabajo (aspectos técnicos, dificultades, éxitos, orgullos…)? 

¿Tú has generado diálogo en igualdad de posiciones con tus compañeros? 

¿Las personas tienen clara la utilidad de su aportación? ¿Se le les informa de qué se hace finalmente con ella?

Paternalismo o proteccionismo

Es decir, "me sabe mal decirle lo que pienso realmente"; o "pobre, es que si se lo digo será un palo".

¿Crees que existe la creencia de que es mejor no ofender? 

¿Existe la máxima en la organización de que las opiniones o, en general el feedback, es importante? ¿Cuánto se hace hincapié en ello y en que lo que se necesitas no es cualquier tipo de feedback?

¿Existe una actitud victimista centrada en la queja y en la incapacidad de resolver temas o superar dificultades o conseguir logros?

No es el mejor momento para profundizar

Quizá está inmersa en otro asunto más urgente o más importante todavía que tiene que resolver preferentemente. O quizá está "en horas bajas", pasa por un momento emocional difícil y le cuesta tener una visión centrada y constructiva.

¿Hay momentos en las organización fijados o establecidos para intercambiar opinión? 

¿Tiene el feedback su espacio y tiempo prioritario sobre otras cuestiones y tareas? 

¿Hay algún mecanismo para que las personas puedan profundizar cuando para ellas sea un buen momento?

Por nuestra experiencia, las organizaciones que valoran el feedback y forma parte de su cultura, son las que son capaces de hacer efectiva su innovación.

¿Tú quieres ser realmente valientes?